Prólogo RH

Las palabras son ideas: la elección de conceptos y términos que utilizamos para enunciar construyen significado. La palabra «líder» en las organizaciones de hoy… ¿es la más adecuada?

Para Umberto Eco, el lenguaje no es un mero espejo de la realidad, sino el origen de todo significado y de todo pensamiento. Las palabras no representan una única verdad, sino que abren un campo de posibilidades interpretativas.

Una pregunta típica en los relevamientos: ¿cuántos líderes reportan directamente al nivel N1? ¿Y cuántos hay en toda la organización?

Generalmente, la respuesta se articula en función de aquellas personas con responsabilidades sobre otros desde una perspectiva jerárquica. Pero, ¿son esos los verdaderos líderes dentro de la organización? ¿Qué es un líder? ¿Un gerente? ¿Un director? ¿Alguien que ostenta un rol específico?

Según Kotter, un líder, cuando se refiere a la creación de la agenda, es quien establece la dirección desarrollando una visión a futuro, muchas veces distante, y las estrategias para producir los cambios necesarios para alcanzar esa visión.

Al desarrollar las redes para lograr esa agenda, su rol es alinear a las personas, comunicando la dirección con palabras que invitan a la colaboración, influyendo y creando equipos y coaliciones que entienden, validan y se comprometen con la visión y las estrategias.

En términos de ejecución, el liderazgo se enfoca en motivar e inspirar, energizando a las personas para superar obstáculos, la burocracia y la falta de recursos, con el fin de eliminar las barreras al cambio y satisfacer necesidades humanas básicas, aunque muchas veces insatisfechas.

El resultado de su trabajo es producir cambios, muchas veces drásticos, que tienen el potencial de generar enorme utilidad.

Suena bien, pero la mayoría de las organizaciones incluyen todo esto en sus modelos de liderazgo. Sin embargo, en la práctica diaria piden orden, gestión, planificación, eficiencia, control y predictibilidad. Todas esas acciones corresponden al management, no al liderazgo.

La mayor parte de las organizaciones tienen managers y algunos líderes. Lo más interesante es que se les pide desarrollar habilidades estratégicas y cultivar la innovación, mientras que, simultáneamente, se los invita a la microgestión, con conversaciones constantes con sus equipos para estar al tanto de cada movimiento de cada integrante.

Sembramos managers y esperamos cosechar líderes. Pero lo más triste es que ni siquiera estamos formando buenos managers, porque estamos distorsionando su identidad desde el principio.

Queremos líderes, pero no los desarrollamos. No les permitimos desplegar todo su potencial ni aprender a serlo, con mecanismos que contradictoriamente dificultan su crecimiento.

Queremos líderes, pero seguimos enfocando la búsqueda en pequeños grupos de “elegidos”. Pocas veces identificamos las características de liderazgo en contribuidores  individuales, como si esas cualidades fueran mutuamente excluyentes.

Queremos líderes, pero no hacemos nada para lograr ese objetivo. ¿De verdad, para qué queremos líderes? Si son tan necesarios, ¿por qué no tomamos medidas concretas para lograrlos? Porque si las organizaciones siguen en este camino, cuando más los necesiten, más sufrirán las consecuencias de las decisiones actuales.

Si te interesa conocer más sobre este tema te recomiendo algunos recursos para que explores:

El libro es el fruto de un programa de investigación sobre el comportamiento de directores ejecutivos que comenzó con una tesis realizada por el autor sobre alcaldes de grandes ciudades. Otras partes de dicho programa se centraron en los principales factores que influyen en la forma en que actúan los directores de empresa, el desarrollo de sus carreras profesionales, los aspectos organizativos y de poder e influencia del trabajo de dirección, la historia y comportamiento de un grupo de destacados directores generales de éxito, así como en los esfuerzos de ciertas empresas por crear una capacidad de liderazgo entre sus ejecutivos.