El liderazgo y el gerenciamiento (management) no son lo mismo. Hasta aquí, todo está claro: se ha hablado sobre este tema durante bastante tiempo, destacando la inspiración del líder y su capacidad de ser un ejemplo a seguir. Aquel que puede ver más allá y que impulsa a los equipos a caminar en busca de ese horizonte lejano, que promete tesoros y bendiciones a quienes logran alcanzarlo.
Ese rol casi profético, revestido de un halo de heroísmo, ha llevado a muchas empresas a entrenar a sus líderes en modelos basados en estándares que a veces son más exigentes de lo que Metrópolis le solicitó a Superman. Muchos de estos modelos están inspirados incluso en la literatura, como en el camino del héroe de Joseph Campbell («El héroe de las mil caras»).
Dentro de las organizaciones, el arquetipo o ejemplar deseable recibe el nombre de Modelo de Liderazgo y suele ir acompañado de manifiestos, descripciones, modelos de performance y planes de desarrollo o capacitación relacionados.
¿Todo este esfuerzo tiene sentido? ¿Estamos construyendo herramientas que proporcionen claridad a las personas sobre las habilidades y competencias necesarias para que la organización alcance sus objetivos, o estamos dibujando un superhéroe con todo lo que nos gustaría ser algún día, pero que poco tiene que ver con la realidad, e incluso con lo posible?
He tenido la oportunidad de acompañar a muchas organizaciones en la definición de estos famosos modelos de liderazgo. Son procesos que suelen comenzar con conversaciones con la máxima autoridad de la compañía, en las que se discute la dirección estratégica del negocio. En teoría, esto debería ayudarnos a entender los principales impulsores que las personas con responsabilidad deben movilizar para conseguir ese objetivo. La identificación de capacidades críticas trasciende el presente, pero debe estar alineada con quiénes somos como organización y nuestro propósito.
La realidad, muchas veces, es muy diferente. La conversación con el CEO o líder principal suele estar más vinculada a su percepción de lo que le gustaría tener y considera que no posee. Cambiar esa perspectiva de cara al futuro es muy desafiante, pero fundamental.
Fallar en este punto impactará en muchos esfuerzos que llegarán a ser en vano. Si no logramos enfocar la conversación hacia adelante, que trascienda a las personas que actualmente ocupan esos roles y que se construya desde la abundancia en lugar de la escasez, estaremos orientando nuestro trabajo a desarrollar modelos que solo evalúan, premian y fomentan capacidades futuras que en realidad necesitamos hoy.
Si diseñamos modelos aspiracionales cuyos frutos se verán en el futuro, debemos hacerlo pensando en el largo plazo. ¿Queremos formar futuros líderes con habilidades que fueron útiles hace cinco años? La falta de proyección es uno de los mayores dolores de las organizaciones y un obstáculo importante en la gestión del talento en general.
Si te interesa conocer más sobre este tema te recomiendo algunos recursos para que explores:
El libro es el fruto de un programa de investigación sobre el comportamiento de directores ejecutivos que comenzó con una tesis realizada por el autor sobre alcaldes de grandes ciudades. Otras partes de dicho programa se centraron en los principales factores que influyen en la forma en que actúan los directores de empresa, el desarrollo de sus carreras profesionales, los aspectos organizativos y de poder e influencia del trabajo de dirección, la historia y comportamiento de un grupo de destacados directores generales de éxito, así como en los esfuerzos de ciertas empresas por crear una capacidad de liderazgo entre sus ejecutivos.
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