«No involucre a Recursos Humanos en esta conversación porque es un tema del negocio.», «en eso no me meto, es un tema de Recursos Humanos», «no es prioridad, es una iniciativa de recursos humanos».
Como profesionales en el mundo de RH muchas veces (demasiadas veces) pareciera que las iniciativas y proyectos desarrollados por recursos humanos son lo que cuenta con apoyo pero no con presupuesto porque sirven entretener a las masas y rankear un poco mejor en las encuestas de popularidad que tanto conocemos. Si nos sobra le damos a recursos humanos algo para que se arme un cursito, una capacitación con show, que haga lo suyo y ponga lindos los espejitos de colores que nos hacen ver más lindos.
Sin embargo, al mismo tiempo, decimos que el talento es el principal diferenciador de la empresa y la gran ventaja competitiva.
¿En qué quedamos? ¿De quién es la culpa? ¿de un CEO que no apoya a HR o del Director de HR que no ha logrado demostrar el valor que las personas aportan a la organización?
Dave Ulrich, Mark Huselid y Brian Becker coinciden con Lance Wright en que si no se percibe valor en lo que hace HR no tendrá una silla en la mesa de decisiones, y Recursos Humanos hace mucho tiempo que le debe esa entrega de valor los CEOs y equipos directivos.
Contradecir esta afirmación con una lista innumerable de iniciativas que desarrollamos en la empresa no sirve. Recordar la cantidad de personas que entrenamos el último año en comunicación efectiva no sirve. Sacar a la luz el porcentaje de más del 80% de favorabilidad en la encuesta de satisfacción de los empleados hace 6 meses no sirve.
Ninguno de esos ejemplos sirven cuando estamos hablando diferentes idiomas y estamos accionando sobre diferentes temporalidades de impacto. Generalmente, el C-Suite asegura los resultados del hoy proyectando la visión a futuro de la compañía y las decisiones suelen tener un impacto «visible». Comprar una máquina vemos como impacta en los costos, en la contabilidad del período, vemos al aumento de la producción que permite, la vemos físicamente en la fábrica.
Seis meses después de la compra podemos discutir si la máquina fue una buena idea, podemos ver el volumen de producción alcanzado, los costes de mantenimiento, etc. Con las personas no funciona así, cuando invertimos en una capacitación, en una consultoría, en un coaching no podemos reunirnos seis meses después y llegar a la conclusión de que gracias a eso se aumentó la producción, cuánto me salió el mantenimiento y si fue una buena o no inversion. Y no podemos hacerlo no porque no sea posible, sino porque Recursos humanos no suele asegurarse de contar con los mecanismos que permitan este tipo de mediciones, básicamente, porque es hablar «financiero» cuando lo que estamos haciendo es hablar «persona».
Ambos no son incompatibles en pero, en general, quienes ocupamos roles en Recursos Humanos, no solemos contar con mucha habilidad en cuestiones financieras o tratamos de explicar la lógica detrás del plan de recursos humanos con un lenguaje soft que no ayuda a aumentar la credibilidad del discurso cuando quienes deben interpretarlo hablan un lenguaje hard.
La capacidad que tiene Recursos Humanos tanto dentro como fuera de la organización, en la mayoría de las empresas, esta muy por debajo de sus posibilidades. El futuro es brillante para quienes logren manejar con mayor fluidez el rol de conectar a los líderes de la organización con los mecanismos para potenciar el talento como el capital clave que es dentro del sistema.
Si te interesa conocer más sobre este tema te recomiendo algunos recursos para que explores:
Con un enfoque práctico y estratégico, Wright ofrece consejos y técnicas para que los profesionales de HR demuestren su valor y se conviertan en miembros clave dentro del círculo ejecutivo de cualquier organización. Apto para lectores de todas las edades, desde estudiantes hasta veteranos en el campo, este libro es un recurso esencial que no incluye realidad aumentada, enfocándose en el contenido de calidad y la experiencia de aprendizaje tradicional. Con «HR in the Boardroom», los profesionales de recursos humanos encontrarán la inspiración y la dirección necesarias para alcanzar el éxito en la cima de la jerarquía corporativa.
A partir del estudio en curso de los autores en casi 3000 empresas, este libro describe un proceso de siete pasos para integrar los sistemas de RR. HH. en la estrategia general de la empresa —lo que los autores describen como un Cuadro de Mando de RR. HH.— y medir sus actividades de forma convincente para gerentes de línea y directores ejecutivos. Al analizar cómo se puede diseñar cada elemento del sistema de RR. HH. para mejorar el rendimiento de la empresa y maximizar la calidad general del capital humano, este importante libro anuncia el surgimiento de RR. HH. como un motor estratégico en las organizaciones actuales
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