Hablemos del rol genérico de Talent Management en las organizaciones. Normalmente, se trata de un puesto que tiene bajo su responsabilidad procesos como desempeño, potencial o calibración de talento, así como la planificación de carrera. En algunas organizaciones, también incluye capacitación y desarrollo. Según los resultados de las evaluaciones, se decide si la persona requiere acompañamiento a través de procesos de coaching o si se propone para roles que le permitan desarrollar ciertas habilidades.
El desempeño es, generalmente, la forma en que las organizaciones evalúan si una persona cumplió con las expectativas—mediante el cumplimiento de indicadores cuantitativos y una evaluación de competencias relevantes— en un período de tiempo determinado. Cuando se cruza con potencial en las calibraciones de talento, además se busca comprender cuál es la capacidad de esa persona para seguir creciendo dentro de la organización.
Se suele decir que la conversación sobre desempeño es una reflexión sobre el pasado; un momento en el que nos detenemos (lo cual, en sí, resulta difícil para las organizaciones) y repasamos el recorrido del colaborador durante el último período. Sin embargo, eso no suele ser lo que realmente sucede. Como se dice en la Fórmula 1, «eres tan bueno como tu última carrera». Cuando hablamos y pensamos en una persona, solemos hacerlo recordando los hitos más importantes—sean positivos o negativos—y, especialmente, los más recientes. Es muy habitual escuchar a un líder hablar desfavorablemente de un miembro de su equipo que tuvo un trimestre por debajo de la media, cuestionando su ajuste y compromiso con el equipo y la empresa. Y olvidamos que esa misma persona, a pesar de no haber cumplido con su cuota en ese período, adelantó una venta importante que habría cerrado en el siguiente, porque los resultados generales del equipo estaban bajos y era necesario cubrir esa brecha.
Además, tendemos a valorar positivamente características que consideramos propias, lo que nos lleva a ser más críticos o indulgentes dependiendo de la cercanía entre perfiles en la evaluación.
El pasado y el futuro de un colaborador en la organización son narrados y evaluados por un grupo de personas, entre las cuales solo algunas han conocido realmente al evaluado. Quienes lo han hecho, probablemente hayan evidenciado, con suerte, solo una parte de sus capacidades puestas al servicio de su rol. Es decir, que la visión sobre el pasado es fragmentada y sesgada (en muchos casos distorsionada por perspectivas externas y por el paso del tiempo) y la visión sobre el futuro es una simple proyección con evidencia limitada de lo que podría o no suceder, de lo que la persona podría o no llegar a ser.
Lo único realmente seguro es el presente. Sin embargo, muchas veces evitamos hablar de ello. ¿Estamos eludiendo el conflicto o simplemente no sabemos qué decir? Es mucho más fácil desglosar a una persona en base a indicadores, objetivos de ventas, cifras de facturación o justificar por qué creemos que esa persona tiene potencial para seguir creciendo en la organización. Pero la verdadera pregunta es: ¿Qué significa crecer dentro de una organización? ¿Crecer como líder, como profesional, como persona? Generalmente, crecer se refiere a un avance unidimensional y ascendente.
Las estructuras organizacionales limitan nuestra visión tanto del desarrollo personal como del propio crecimiento. Después de todo, el crecimiento no es solo potencial; sucede—o no—todos los días. Sin embargo, evitamos hablar del presente y nos refugiamos en el pasado o en un futuro incierto.
¿Y cuál es el camino a seguir? ¿Cómo llegamos a esto? En plena segunda década del siglo XXI, seguimos evaluando a las personas con modelos que tenían sentido hace más de 40 años, en un mundo organizacional muy diferente al actual.
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